# ديس تراينور من Intercom > Founder Coffee، الحلقة 006 - مقابلة مع ديس تراينور، الشريك المؤسس لـ Intercom. Source: https://blog.salesflare.com/ar/des-traynor-of-intercom-3cb4fa74c98b Language: ar Published: 2018-05-29 · Updated: 2026-09-04 --- ## الحلقة 006 من Founder Coffee ![Des Traynor - Intercom](https://blog.salesflare.com/img/4100fd59614d4db9.webp) أنا جيرون من Salesflare، وهذه هي Founder Coffee. كل أسبوعين، أحتسي القهوة مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف وما تعلمناه… في حوار حميم نتعرّف فيه إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة. في هذه الحلقة السادسة، تحدثت مع ديز تراينور، الشريك المؤسس لشركة Intercom، الشركة الناشئة المتخصصة في المراسلة والتي أصبحت يونيكورن. على مر السنين، كان ديز يبني التسويق والمنتج في Intercom. وهو قوة دافعة مهمة وراء كثير من ابتكاراتهم، ومصدر إلهام لكثير من زملائه من مؤسسي الشركات الناشئة. تحدثت أنا وديز عن كيفية بناء منتجات رائعة (وسنتوسع في الحديث عن ذلك كثيرًا في سلسلة منتجاتنا الأيقونية Iconic Products)، وعن خططه مع Intercom، وشغفه الشخصي، وما الذي كان سيغيّره لو أُتيحت له فرصة إعادة التجربة من البداية. مرحبًا بك في Founder Coffee. --- ## أين يمكنك الاستماع؟ يمكنك العثور على هذه الحلقة على: - [iTunes / Apple Podcasts](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224) - [Google Play](https://play.google.com/music/m/Itm3izqy3zjcn3w6lmhmveqofhe) - [Soundcloud](https://soundcloud.com/foundercoffee/006-des-traynor-intercom) --- هل تريد أن تقرأ المزيد عن سبب كون Intercom منتجًا أيقونيًا؟ [اقرأ كل التفاصيل في هذا المنشور.](https://blog.salesflare.com/ar/how-intercom-became-a-unicorn-product-b952bb8575c5) --- ## النص الكامل **جيرون:** مرحبًا ديز، يسعدني جدًا انضمامك إلى Founder Coffee. **ديز:** مرحبًا! من الرائع أن أكون هنا، شكرًا لك. **جيرون:** بدايةً، أهنئك مجددًا على جولتك التمويلية الأخيرة بقيمة 125 مليونًا. **ديز:** شكرًا جزيلًا. من الغريب دائمًا أن أتلقى التهاني تحديدًا على جمع المال. ففي نهاية المطاف، هذا حدث مالي. لكنني أعتقد أنه يدل دائمًا على بعض التقدم الذي تحرزه الشركة. لذا أظن أنني سأقبل التهاني. **جيرون:** حسنًا، أصبحت رسميًا أشبه بيونيكورن الآن. فلا بد أنكم تحتفلون بهذا الإنجاز، أليس كذلك؟ أم أن هذا ليس شيئًا تفعلونه في Intercom؟ **ديز:** أعتقد أننا نتحمس أكثر بكثير للاحتفال بأشياء مثل أي تقدم مهم يحققه المنتج. كأن نحقق، على سبيل المثال، تحسنًا معينًا في تفاعل العملاء أو في أحد مؤشرات النمو. فتقييم الشركة هو مؤشر بديل على كثير من الأمور الأخرى. أما الشيء الذي يثير حماسنا فعلًا فهو المنتج. سترى حماسًا أكبر بكثير هذا العام عندما نطلق بعض الميزات الرائعة، أو عندما يحقق إصدار من المنتج مستوى من الاستخدام نكون سعداء به حقًا. أعتقد أن هذا هو ما ركزنا عليه دائمًا. فنحن نعرف أن التقييمات وكل ما شابه ذلك ليست سوى مؤشرات لاحقة على العمل الأكبر الذي يجري إنجازه. **Jeroen:** هذا منطقي. منذ متى وIntercom موجودة؟ **Des:** تأسست شركتنا في أغسطس 2011. لذلك سنتم سبع سنوات في أغسطس. **Jeroen:** سبع سنوات. بالنسبة إلى من لم يتابع كل ما أنجزتموه خلال السنوات السبع الماضية، ماذا تفعلون بالضبط؟ **Des:** نساعد الشركات على التحدث مع العملاء، ونساعد العملاء على التحدث مع الشركات. نحن أشبه بمنصة لمراسلة العملاء. إذا كنت تدير نشاطًا تجاريًا عبر الإنترنت ولديك عدد كبير من العملاء الذين ترغب في التحدث إليهم، أو تريد أن تجعل التواصل معك أسهل بالنسبة إليهم، فإن Intercom هي الأداة المناسبة. وعلى الأرجح أنك استخدمتها من قبل في مكان ما. **Jeroen:** في الواقع، نستخدم Intercom في Salesflare لإدارة كل شيء، بدءًا من تهيئة عملائنا باستخدام رسائل البريد الإلكتروني الآلية، وصولًا إلى المتابعات عبر رسائل الدردشة الآلية. وجميع المحادثات في صندوق الوارد مخصصة لأعضاء الفريق. في الواقع، نستخدم أيضًا صفحات المساعدة. نحن نستخدم المنتج بأكمله، من البداية إلى النهاية. **Des:** هذا رائع. إذن أنت تستخدم حرفيًا كل ما نصنعه. **Jeroen:** نعم، جميع المنتجات. ربما لا نستخدمها كلها بأقصى إمكاناتها، لكنني متأكد من أن هناك أمورًا فاتتني. **Des:** علينا أن نؤدي عملًا أفضل في هذا الجانب. نريد أن نسهّل على الناس الحصول على أكبر قدر ممكن من القيمة، بأسرع وقت ممكن. **Jeroen:** منتجك بسيط جدًا عند بدء استخدامه، لكنه يظل عميقًا وغنيًا بالإمكانات. كيف تتعامل مع ذلك؟ **Des:** هذه مسألة صعبة جدًا بالنسبة إلينا، لأن المنتج يصبح أكثر قوة كلما طوّرته. لكنني خلصت إلى أن كلمة أخرى تعني «قوي» هي «معقد». لا يمكننا أن نلقي بكل هذه الإمكانات عليك منذ البداية. فإذا كانت الخطوة الأولى في تهيئة استخدامك لـIntercom هي إنشاء حملة مراسلة للتواصل المستمر مع قاعدة مستخدميك بأكملها، فسيتسبب ذلك فعلًا في إرباكك. ولن تتجاوز تلك الخطوة أبدًا. لذلك نحاول الحفاظ على نوع من التدفق هنا. ينبغي أن تكون الخطوات الأولى بسيطة، وأن توضّح قيمة المنتج في وقت مبكر. نحن نعرف أنك لكي تدرك كامل إمكاناته، عليك أن تتبنى المنتج فعلًا وتستفيد منه أكثر. وعليك أن تكرّس له مزيدًا من الوقت. عندما تصمم برنامجًا لتهيئة المستخدمين عمومًا، ينبغي أن تحاول العثور على أمور تكون سريعة في الأساس. وعندما أقول «سريعة»، فأنا أعني أن هناك أمرين يستغرقان وقتًا في البرمجيات. هناك ما أسميه «وقت المهمة». لنفترض أنها أداة للبريد الإلكتروني. عندها يكون وقت المهمة هو الوقت الذي تكتب فيه البريد الإلكتروني فعلًا. فأنت تفكر في ما تريد قوله، ومن يحتاج إلى سماعه. ثم هناك «وقت الأداة». ووقت الأداة هو الوقت الذي تنقر فيه على «إنشاء رسالة» وتُدخل مستلميها وما إلى ذلك. هناك طريقتان مختلفتان للتفكير في الأمر. أعتقد أن شيئًا ما قد يكون سهل التنفيذ، لكنه يظل يستغرق وقتًا طويلًا جدًا حتى يكتمل. لنفترض، على سبيل المثال، أنك تكتب مقالًا على Medium. هذا أمر سهل جدًا، لكن إذا كانت الخطوة الأولى في Medium هي أن تكتب مقالًا على الفور، فقد تقضي الساعات الست التالية عالقًا في تلك الخطوة. أليس كذلك؟ **Jeroen:** أجل. **Des:** ولا علاقة لذلك بواجهة المستخدم (UI). أعتقد أنه عند محاولة تصميم تهيئة المستخدمين، عليك أن تبحث عن أمور سريعة التنفيذ، وألا تتطلب في الوقت نفسه قدرًا كبيرًا من وقت المهمة. هذا يستبعد إلى حدّ ما أمورًا مثل تصميم حملة لتهيئة العملاء. قد يكون الأمر بسيطًا مثل: «لنكوّن الرسالة الأولى التي تقولها للأشخاص على موقعك الإلكتروني». إنها رسالة واحدة، وينبغي ألا تتجاوز جملتين. وهذا شيء يمكن للأشخاص إنجازه بسرعة كافية، وعلى الأرجح سيبدأ بإظهار القيمة في اليوم نفسه أو خلال الساعة نفسها إذا كان لديك موقع إلكتروني نشط. هذا ما نحاول دفع الناس إلى فعله نوعًا ما. ونتيجة لذلك، يتكوّن لديهم انطباع بأن استخدامنا بسيط جدًا. البساطة جيدة، لكننا لا نريد أن نقتصر عليها. البساطة جيدة في أحد طرفي السوق، لكن في مرحلة ما، لا يعود الناس يريدون البساطة. إنهم يريدون القوة؛ بل يحتاجون إليها فعلًا. ومن النادر أن ترى البساطة والقوة في المنتج نفسه. وعادةً، عندما يكون الأمر كذلك، يكون هناك شيء آخر مخفي في مكان آخر. **Jeroen:** بالضبط، هذا ما كنت أقصده. يبدو أنكم لا تكتفون بتقليل الوقت اللازم لمساعدة المستخدم على إكمال مهمة، بل تركّزون أيضًا على تفكيك قوة منتج Intercom إلى منتجات منفصلة. كأنكم تركّزون على شيء واحد أولًا، ثم تتابعون التقدّم. هل هذا أمر تضعونه عن وعي ضمن استراتيجيتكم؟ **Des:** كان ذلك قرارًا واعيًا. أظن أنه عندما أطلقنا Intercom لأول مرة، كان عبارة عن شيء واحد فقط. وأعتقد أن ذلك كان منطقيًا عندما كان عملاؤنا في الغالب شركات ناشئة صغيرة جدًا. واللافت في الشركات الناشئة الصغيرة المختلفة هو أن الجميع يفعل كل شيء. فإذا كنت تبيع أداة لإدارة المشاريع، فقد يكون المطوّر لديك هو أيضًا مدير المنتج، وربما مصمّم الرسومات، أو حتى المدير التنفيذي. وقد يكون هؤلاء جميعًا الشخص نفسه. على الجانب المواجه للعميل في Intercom، اكتشفنا من خلال عملائنا الأوائل أن الشخص نفسه الذي يتولى التسويق في الشركة قد يكون مسؤولًا أيضًا عن الدعم. وقد يكون كذلك المدير التنفيذي ومدير المنتج في الوقت نفسه. ونتيجة لذلك، كان بيع هذا الحل البسيط الواحد الذي يفعل كل شيء منطقيًا جدًا. لكن مع نمو الشركات ونضجها، يبدأ فريق التأسيس الأولي بالتحول إلى مجموعة من الفرق. فقد يكون لديك فريق للتسويق، وفريق للدعم، وفريق للمبيعات، وفريق للمنتج. وعندها يبدأ كل فريق في البحث عن أدواته الخاصة. عندما أدركنا حدوث ذلك، قررنا تقسيم المنتج إلى أجزاء يمكننا من خلالها تكييف كل حل ليتناسب تمامًا مع المتلقي المستهدف. واللافت في ذلك أنه نجح في الاتجاهين. فقد رفع معدل التحويل لدينا، لأنه إذا كنت مسؤول الدعم في شركة ناشئة واكتشفت أداة الدعم لدينا، فنحن لا نحاول بيعك برنامجنا التسويقي، بل نتحدث معك عن الدعم فحسب. عندما تنتقل إلى التسجيل، نطلب منك التسجيل للدعم فحسب. ولن نقول لك: «لنبدأ بخطوتك الأولى، ولننشئ رسالة تلقائية للزائر في جانب التسويق لديك». نحن لا نقول ذلك، لأنه غير مرتبط بالدعم. يتيح لنا تقسيم المنتج قليلًا تكييف ما نحتاج إلى فعله لكل مشترٍ من المشترين المستهدفين. فمنذ تهيئتهم، مرورًا برسائل البريد الإلكتروني الخاصة بالتفاعل والاحتفاظ التي سيتلقونها، نلتزم بحالة الاستخدام المحددة فقط. وهذا يعني أننا نستطيع بيع الدعم للعاملين في الدعم، وبيع التسويق للمسوّقين، من دون إرباك أيٍّ منهما. هل تفهم ما أعنيه؟ **Jeroen:** نعم، أفهم ما تعنيه. أظن أن ذلك لا بد أن يكون مفيدًا من جميع النواحي. فلا بد أن يكون مفيدًا للإعلانات التي تديرونها، وبالتأكيد في جانب التهيئة. كما أنها نوعًا ما استراتيجية للدخول والتوسع: تدخلون إلى قسم واحد، ثم تتوسعون إلى الشركة بأكملها. هل هذا ما تفعله هذه الاستراتيجية من أجلكم؟ **Des:** أظن أنها حققت لنا أشياء كثيرة. ولعل أكبرها، بالطبع، أنها منحتنا وضوحًا في التسويق وفي تحديد موضع المنتج. ومن الصحيح أيضًا أن بعض المستخدمين يسجلون في جزء «التهيئة والتفاعل» من Intercom، ثم يواصلون استكشاف الأمور الأخرى التي قد يرونها. وعندما يقولون: «هذا يبدو رائعًا»، فإن ذلك يمنحنا فرصة لعرض ترقية الخطة عليهم، وشراء حل آخر إذا كانوا بحاجة إليه. وهي تجعل استراتيجية «الدخول والتوسع» أسهل فعلًا، لأن لدينا عرضًا محددًا لكل شخص. ومن الواضح أن هذا يعني أنهم يبدأون في اعتماد المزيد من البرنامج، ثم ينتقلون إلى اتخاذ قرارات شراء مدروسة. **Des:** كانت هذه المشكلة موجودة في العالم القديم. فقد كان العاملون في الدعم يشعرون بأنهم لا يستطيعون اعتماد Intercom من دون التحدث إلى المسوّقين، لأن هناك أجزاءً من التسويق مضمّنة فيه. لكن عندما عزلنا هذه الجوانب، بدا أن ذلك جعل هذه المحادثات أسهل بكثير، على ما أعتقد. **Jeroen:** عندما بدأتم باستخدام Intercom، بأي منتج بدأتم فعليًا؟ لأنني أفترض أنكم لم تبدؤوا وأنتم تضعون الصورة الكاملة في أذهانكم. **Des:** في الواقع، بدأنا بها نوعًا ما، لكن أظن أننا بحاجة إلى التراجع خطوة والقول: «لقد بنينا Intercom لحل مشكلة واجهتنا في عملنا السابق على الإنترنت». كانت المشكلة أننا كنا نملك آلاف المستخدمين وآلاف العملاء الذين يدفعون أيضًا. وكانوا موزعين جغرافيًا في أنحاء العالم، ويدفعون لنا مبالغ مختلفة تمامًا. كان بعضهم في الفترة التجريبية، وبعضهم يدفع، وبعضهم توقف عن استخدام الخدمة. لم تكن لدينا طريقة جيدة لفهم حجم قاعدة المستخدمين في أي وقت. وعليك أن تضع في اعتبارك أنه عندما بدأنا في عام 2011، لم تكن Stripe موجودة بعد. لذلك كان الجميع يستخدمون PayPal للاشتراكات المتكررة، كوسيلة لإدارة حسابات العملاء. ومن الواضح أنه لم تكن هناك أداة مثل Intercom. لم يكن من الممكن القيام بأشياء مثل: «اعرض لي جميع المستخدمين الذين لم ينشئوا عميلاً محتملاً أو الذين لم يفتحوا مشروعاً بعد». لم تكن فكرة استجواب قاعدة المستخدمين، استناداً إلى الأنشطة التي نفّذوها أو لم ينفّذوها، شائعة على الإطلاق. لم تكن هذه الإمكانية موجودة في Mixed File، ولا في Kissmetrics. ولم تتضمنها أي من أدوات تلك الحقبة على الإطلاق. لذلك بدأنا في بناء أداة تتيح لنا رؤية عملاء محددين والتحدث إليهم ضمن قاعدة المستخدمين لدينا. في أحد الأيام، قد يكون الأمر مثلاً: لنتحدث إلى جميع العملاء الذين يدفعون. وفي يوم آخر، قد يكون: لنتحدث إلى الأشخاص الذين لم يستخدموا ميزة معينة بعد. بدأنا في بناء هذه الأداة بهدف بسيط: أن نرى العملاء ونتحدث إليهم ونستمع إليهم. كان ذلك كل ما يهمهم حقاً. وهذا ما أصبحت عليه Intercom، ثم حظيت بشعبية كبيرة. يمكنك أن تجادل بأن الفكرة الأولية كانت تشمل كل ذلك. كانت عبارة عن CRM موثوق وقائم على البيانات، يضم أدوات للمراسلة وصندوق وارد مشتركاً. ومع نمونا، أصبحنا أكثر تركيزاً. أدركنا: «يا للهول، إذا كان هناك 25 شخصاً في فريق الدعم يديرون آلاف المحادثات مع العملاء، فمن الأفضل أن نصمم واجهة مستخدم تجعل ذلك ممكناً». وبالمثل، أدركنا أن الناس سيحاولون البيع من خلال Intercom، أو جدولة الاجتماعات عبره، أو طرح أسئلة محددة على العملاء. لذلك كان علينا ببساطة أن نجعل القيام بذلك سهلاً. فأطلقنا أشياء مثل تكامل Google caller وOperator Bot وغيرهما. **Des:** بدأنا بهذه الفكرة الكبيرة. ثم كان علينا أن نضيف مزيداً من التحديد إلى مسارات عمل محددة على طول الطريق، حتى نجعلها أكثر قوة وأسرع في اعتمادها. **Jeroen:** ما خلفيتك تحديداً؟ ما القصة التي سبقت Intercom، وكيف وصلت إلى ما أنت عليه؟ **Des:** في البداية درست علوم الحاسوب. ثم بدأت دراسة الدكتوراه لأعرف لماذا نحن سيئون إلى هذا الحد في تعليم الناس البرمجة. لكنني تركت الدكتوراه لأصبح مصمم تجربة مستخدم. عملت عامين في تصميم تجربة المستخدم قبل أن ألتقي بـ Eoghan، الرئيس التنفيذي لشركة Intercom. ثم انتهى بنا الأمر إلى تأسيس شركة استشارات معاً، كنا نصمم تطبيقات الويب ونبنيها للعملاء. وكجزء من ذلك، كان لدينا مشروع جانبي اسمه Exceptional، وهو أداة لتتبع الأخطاء لمطوري Ruby on Rails. كانت تلك هي الأداة التي أشرت إليها قبل بضع دقائق عندما قلت: «كانت لدينا هذه المنتج الذي يضم آلاف المستخدمين، ولم تكن لدينا طريقة سهلة للتواصل معهم». ففي Exceptional شعرنا للمرة الأولى بألم إدارة قاعدة المستخدمين والتحدث إلى شريحة محددة من العملاء. وهذا ما قاد في النهاية إلى ولادة Intercom. **Jeroen:** لديك خلفية واسعة جداً. فقد انتقلت من علوم الحاسوب إلى سهولة الاستخدام، ونظرت إلى التعليم من زاوية معينة، ثم أصبحت مستشاراً وأطلقت منتجات، وبعد ذلك تركت كل شيء للتركيز على منتج واحد. **Des:** نعم، هذا صحيح تقريباً. **Jeroen:** أنت مقيم في دبلن، صحيح؟ **Des:** نعم، هذا صحيح. **Jeroen:** ما حجم الجزء الذي لا يزال موجوداً في دبلن من Intercom اليوم؟ **Des:** أعتقد أن عددنا في دبلن اليوم يقارب 220 شخصاً أو نحو ذلك. ويبلغ عددنا 470 شخصاً حول العالم، لذلك لا يزال جزء كبير جداً من الفريق هنا. لدينا خمسة مكاتب تقريباً، ونعتزم تنمية كل واحد منها. ولا أتوقع أن يطرأ أي تغيير على حضورنا في دبلن خلال السنوات القليلة المقبلة. **Jeroen:** هذا يعادل نحو نصف فريقك بأكمله في الوقت الحالي. هل سيبقى الأمر على هذا النحو، أم أنكم توسّعون الفريق؟ **Des:** سنرى. في الواقع، يعتمد ذلك على أشياء كثيرة. ما أستطيع قوله هو أن معظم أعمال البحث والتطوير لدينا، على مدى السنوات الأربع أو الخمس الماضية، كانت متمركزة في دبلن. وخلال العام الماضي، افتتحنا مكتبًا للبحث والتطوير في سان فرانسيسكو، ثم آخر في لندن. سنرى ما احتياجات الشركات هناك، ونقرر أيّ الفرق تحتاج فعلًا إلى التوسع وأيّها سيبقى على حاله. وهذا سيحدد في الواقع كيفية توزيع العدد الإجمالي للموظفين مستقبلًا. **Jeroen:** ما الذي تفعله بالضبط في Intercom؟ أتذكر أنك كنت تعمل في التسويق في المرة الأخيرة التي تحدثنا فيها، وكنت تنتقل مجددًا قليلًا إلى جانب المنتج. هل ما زالت هذه هي الخطة؟ **Des:** نعم، بالضبط. **Jeroen:** أنت تنهي عملك في التسويق وتنتقل بالكامل مجددًا إلى المنتج. ما أسباب ذلك؟ **Des:** أعتقد أن السبب هو أننا استقطبنا مزيدًا من أصحاب الخبرة الرفيعة إلى فريق التسويق. فعلى سبيل المثال، انضمت إلينا LB قبل عامين، وهي نائبة رئيس المبيعات لدينا. وقد غيّرت كثيرًا من الطريقة التي نفكر بها في دخول السوق. ثم انضمت إلينا Karen Peacock مؤخرًا، قبل نحو عام، وهي المديرة التنفيذية للعمليات. وهي أيضًا، كما أقول، تتمتع بخبرة واسعة لم تكن متاحة لنا من قبل. ومع استقطابنا مزيدًا من أصحاب الخبرة الرفيعة في كيفية بيع Intercom وتسويقها، تقلص دوري هناك إلى تزويد الأشخاص بجهات الاتصال، وشرح أسباب الأمور لهم، وما الذي ينبغي تغييره. فأصبح دوري يتمحور أكثر حول تزويدهم بالمعلومات القيّمة. في النهاية، أعتقد أنني بدأت عملي في Intercom من جانب المنتج. وأظن أن معظم أفضل قدراتي لا تزال تكمن هناك. لذلك أرى أن عودتي إلى فريق المنتج منطقية، بالنظر إلى حجم البرمجيات التي نعتزم إطلاقها في السنوات المقبلة. **Jeroen:** جانب المنتج هو شغفك الأكبر، أليس كذلك؟ **Des:** نعم، بالتأكيد. **Jeroen:** ما الخطط العامة التي تضعها للسنوات المقبلة؟ ما الذي يمكنك مشاركته في هذا الصدد؟ **Des:** أقول إننا نريد أن تجعل Intercom المحادثات بين كل شركة تعمل عبر الإنترنت وعملائها ممكنة. وكل نوع من الشركات العاملة عبر الإنترنت يعني أنه علينا التفكير في القطاعات المختلفة التي نحتاج إلى العمل فيها. بدءًا من تطبيقات iPhone والألعاب، ووصولًا إلى التجارة الإلكترونية — سمِّ ما شئت. اشتراكات B2B، وشركات البرمجيات القائمة على الاشتراك، وغير ذلك. كل محادثة تعني أنه بينما نوفّر اليوم محادثات المبيعات والتسويق والدعم، فمن الواضح أنها ليست المحادثات الوحيدة التي يجريها الناس. نحن ننظر إلى أشخاص مختلفين من جميع أنحاء العالم. وهذا يعني أمورًا مثل [التوطين](https://www.daytranslations.com/blog/the-guide-localization/). ونحتاج إلى التأكد من أننا نعمل بجميع اللغات لخدمة جميع الناس، وبكل الطرق الممكنة. وأفضل طريقة للتنبؤ بكيفية تطور Intercom هي أن نقول: إذا كان هناك شيء يمكنه أن يجعل المحادثات بين الشركات والناس أسهل بطريقة ما، فسنحتاج إلى تنفيذه في مرحلة ما. من الواضح أن لدينا ترتيبًا محددًا، وروحًا وفلسفة واضحتين تفسران سبب قيامنا بالأمور بالطريقة التي نقوم بها. لكنني أعتقد أن خطتنا، فيما يتجاوز ذلك، بسيطة جدًا. إذًا، بشكل أساسي، يتيح لك المال الذي تجمعه التوسع جغرافيًا، وتوسيع حالات استخدام المنتج والقطاعات التي يستطيع خدمتها. لقد تطرقنا إلى بعض التفاصيل حول الأمور الأخرى التي نخطط للقيام بها في تدوينة التمويل الخاصة بنا. **Jeroen:** إذا كنت أتذكر الأمر بشكل صحيح، فهذه أمور تقنية أكثر، مثل بناء جدران حول الذكاء الاصطناعي، وغير ذلك؟ **Des:** نعم، بالتأكيد هناك الكثير من العمل في هذا الجانب. **Jeroen:** إذًا ستقود هذه الأمور الآن خلال السنوات القليلة المقبلة؟ **Des:** نعم، تلك هي الخطة. وكما قلت، جمعنا الكثير من التمويل لبناء الكثير من المنتجات، ومن الواضح أنني لن أقود ذلك وحدي. هناك عدد كبير من الأشخاص في Intercom. Paul Adams وAnn Montgomery وLewis Bennett وDarragh Curran، فنحن مجموعة كبيرة نتحمل مسؤولية أجزاء مهمة من مستقبل الشركة فيما يتعلق بالبحث والتطوير. وهذا باختصار ما كنا نعمل عليه. منذ أطول وقت. **Jeroen:** كيف يبدو يومك المعتاد؟ بعيدًا عن هذا، بالطبع. **Des:** عمليًا، أظن أنني أبدأ متأخرًا قليلًا لأنني في دبلن وأريد أن تتداخل ساعات عملي مع ساعات العمل في سان فرانسيسكو. أبدأ نحو الساعة 10:30–11:00 صباحًا، حتى أتمكن من الانتهاء بين الساعة 7:30 و8:00 مساءً. عادةً ما أقضي النصف الأول من اليوم في اجتماعات فردية مع كل من أرفع تقاريري إليه أو أعمل معه. ثم يأتي وقت البريد الإلكتروني، حيث أتعامل مع كل ما ظهر خلال الليل أو مع أي مشاريع مستمرة منذ فترة طويلة. بعد ذلك، أخصص عادةً ساعتين إلى ثلاث ساعات كل يوم، إن أمكن، للعمل على أي مهام شخصية لدي. وأعني شخصية بالنسبة إلى Intercom. فإذا كان هناك شيء أعمل عليه، سواء كان زاوية جديدة لمنتج، أو فكرة جديدة لميزة، أو محاضرة جديدة، أو سردية جديدة تشرح سبب بنائنا لشيء ما بالطريقة التي نبنيه بها. أحاول إنجاز ذلك قبل أن تستيقظ سان فرانسيسكو، وهو ما يحدث عادةً نحو الساعة 3:00–3:30 بعد الظهر بتوقيتنا. ومنذ ذلك الوقت فصاعدًا، أعمل عادةً على التنسيق مع نظرائي في جانب طرح المنتج في السوق من الشركة، سواء كان ذلك نائب رئيس المبيعات، أو مدير العمليات، أو رئيس التسويق، وغيرهم. أتواصل معهم جميعًا للتأكد من أننا نفهم الأمور بالطريقة نفسها. مرة في الأسبوع، أجري محادثة معمقة إلى حد كبير مع رئيسنا التنفيذي Eoghan، أستعرض فيها كل ما يشغل بالي، والعكس صحيح. ونرى إن كانت هناك أي طريقة يمكننا بها مساعدة أحدنا الآخر، أو أي جهات اتصال نحتاج إلى مشاركتها. **Jeroen:** تقضي جزءًا كبيرًا من وقتك في التواصل والإدارة، ثم لا يزال جزء من وقتك مخصصًا للقيام بأعمال تشغيلية فعلية، أو لبناء الأشياء؟ **Des:** حسنًا، لنسمِّ ذلك مساهمة فردية. أعتقد أن هذا ضروري. فإذا كان يومك بأكمله يقتصر على إعادة توجيه رسائل البريد الإلكتروني من مجموعة إلى أخرى، فهذه علامة على أن المؤسسة تعاني من الفوضى. وهذا يعني أيضًا أنك ستنتهي حتمًا إلى عدم استخدام المهارات التي ربما تتميز بها على نحو فريد. نحتاج إلى اقتطاع وقت للقيام بأشياء محددة. أود أن أقول إن الأمر لا يتعلق دائمًا بالعمل على أنشطة جديدة في Intercom. فقد يكون شيئًا أكثر اعتيادًا، مثل تحليل الأداء. وبالحديث عن الأداء، فإنني الآن أجمع ملاحظات الزملاء حول أشخاص معينين، وأحدد شكل المستقبل أو التصميم التنظيمي للبحث والتطوير أو للمنتج نفسه. قد يكون أيًا من هذه الأمور. وهذا أيضًا جزء من تنمية Intercom. قد يكون أقل إثارة بالنسبة إلى كثير من المستمعين، لكنه مع ذلك أمر لا بد من إنجازه. **Jeroen:** تحافظ على قدر من الشغف، إن صح التعبير، في عملك من خلال الاستمرار في القيام بأشياء فعلية. **Des:** أقول إن الأمر يتعلق بالشغف وبالارتباط بالواقع، إن كنت تفهم ما أعنيه. **Jeroen:** نعم. **Des:** أحد مخاوفي بشأن الأشخاص الذين يتحولون إلى مستشارين أو خبراء استشاريين أو مجرد مدونين على المدى الطويل هو أنه، في رأيي، إذا لم تكن تطبق ما تتحدث عنه فعليًا، فمن السهل جدًا أن تبتكر أفكارًا مثيرة للاهتمام حقًا، لكنها لا تمت بصلة إلى الواقع لأنك لم تختبرها قط. كل ما تفعله هو كتابة مقالات أو إلقاء محاضرات عنها. وأنا حريص جدًا، مرة أخرى، على ألا أصبح من هذا النوع من الأشخاص. لذلك أعتقد أن من الجيد أن تشارك بانتظام في القيام بالأشياء فعليًا. **Jeroen:** ذكرت التدوين. أعرف أنك كنت تقضي وقتًا طويلًا في التدوين في البداية. هل لا تزال تفعل ذلك؟ **Des:** لا. أتمنى لو كنت أستطيع ذلك، وأحتاج فعلًا إلى العودة إليه. لكنني الآن أكتب في المتوسط ربما ثلاث مقالات سنويًا. ولا أزال ألقي بعض الكلمات في المؤتمرات، لأن ذلك أسهل من بعض النواحي. الميزة الجميلة في المؤتمر هي أنه يمنحك إحساسًا بساعة تدق. فعليك أن تصعد إلى المنصة في 23 أبريل وتلقي هذه المحاضرة، ثم ينتهي الأمر. أما منشورات المدونة فلا تملك عادةً هذا النوع من الموعد المحدد. ومع ذلك، ما زلت أخصص وقتًا لها، وغالبًا ما يحدث أن يتحول كل ما أقدمه في مؤتمر إلى منشور في المدونة. هكذا تسير الأمور عادةً. **Jeroen:** إذن في كل مرة تكون فيها في مؤتمر، تحكي قصة مختلفة؟ **Des:** نعم، هذا يعتمد على الأمر. أحيانًا أحكي القصة نفسها إذا كان الحضور مختلفًا تمامًا. **Jeroen:** لكن إذا حوّلتها في كل مرة إلى منشور على المدونة، فأظن أنك لا تستطيع أن تفعل الشيء نفسه تمامًا عدة مرات، أليس كذلك؟ **Des:** نعم، هذا صحيح، وأنا أحاول ألّا أكرر نفسي إطلاقًا. يجب أن يكون الأمر متعلقًا بإضافة قيمة. **Jeroen:** ذكرتَ أنك تبدأ العمل في الساعة 10:30. أهذا صحيح؟ **Des:** نعم. **Jeroen:** ماذا تفعل قبل ذلك؟ **Des:** أمارس الرياضة عادةً إن أمكن. أذهب إلى النادي الرياضي، أو أتناول الفطور وأخرج للركض أو أفعل شيئًا من هذا القبيل. أي شيء يساعدني على الاستيقاظ وتنشيط نفسي. **Jeroen:** وماذا عن الأمسيات؟ **Des:** تكون في الأساس مخصصة للعشاء ووقت العائلة. **Jeroen:** هل تفعل أشياء أخرى لتحافظ على إنتاجيتك؟ لقد أمضيتَ سبع سنوات في Intercom، ولا بد أن الأمر كان مستنزفًا إلى حد ما. فكيف تواكب كل ذلك؟ **Des:** كانت السنوات القليلة الأولى مستنزفة فعلًا. وربما كانت تلك السنوات التي لا تدرك فيها الأمر في وقته، لكنني أعتقد أنك تستنزف نفسك جسديًا أكثر مما كنت ستدرك في البداية. الحقيقة أن العمل الجاد ضروري لإدارة شركة ناشئة. أعتقد أن كثيرًا من الناس أطلقوا حركة تعارض هذه الفكرة، لكنني أراها مهمة. ليس من الضروري أن تواصل اتباع الروتين نفسه بعد تجاوز مرحلة معينة، حين يكون لديك زخم وتكون قد بدأت العمل فعليًا. عندها، ما عليك إلا أن تبدأ بالتفكير في المدى الأطول. أعني: كيف يمكنني تصميم مؤسسة ودور أكون سعيدًا بقضاء السنوات العشر المقبلة من حياتي فيهما؟ أعتقد أن شيئًا غريبًا تسلل إلى قطاع التكنولوجيا، وهو سمعة سيئة للعمل الجاد. سأقرّ بكل صراحة بأنني كنت أعمل دائمًا 8 ساعات، ثم 10، ثم 12 ساعة يوميًا في 2011 و2012 و2013. وأعتقد أن جميع المؤسسين فعلوا ذلك. فهذا ما كان يتطلبه الأمر. لا أستطيع أن أتخيل عالمًا لم نكن نفعل فيه ذلك. لو كان عليّ أن أستيقظ في الرابعة صباحًا لأقدّم ندوة لعميلين في الهند، لفعلت ذلك. كانا سيسجلان ويدفعان. الأشخاص أنفسهم الذين يقولون: «لا بد أنك لست مضطرًا إلى العمل بهذه القسوة»، هم أيضًا من يريدون مني الظهور في بودكاست لأشاركهم كيف حصلنا على أول 100 عميل. أقول لهم: «عليك أن تعمل بحق الجحيم». كانت هناك فعلًا فترة، ولا أريد أن يبدو كلامي وكأنني نادم عليها، اضطررنا فيها إلى العمل بجد شديد. ونتيجة لذلك، تراجعت أشياء كثيرة إلى الهامش كي نتمكن من تحقيق ذلك. كنت أسافر طوال الوقت، إما لأكون في سان فرانسيسكو أو لأذهب إلى الفعاليات وأعرّف الناس بماهية Intercom وأتحدث عنها في أي مكان يسمحون لي فيه بذلك. أعتقد أن كل ذلك كان ضروريًا. لكن في الوقت نفسه، ربما تضررت صحتي قليلًا خلال تلك الفترة. لم أكن بالتأكيد في أفضل لياقة بدنية كان يمكنني بلوغها. كما أنني لم أكن أتناول الطعام بالصورة الصحية التي كان يمكنني اتباعها، أو أيًا يكن. لكنني استعدت كل ذلك بالتأكيد، وأشعر بأنني سعيد جدًا بالوضع الذي وصلت إليه الآن. لكنني أعتقد أن ملاحظتك بشأن الصحة، أو كيف تواكب كل شيء، مهمة؛ فمن الضروري أن تعتني بكل ذلك. وبصراحة، لا أعتقد أن المرء يستطيع القيام بكل شيء. عليك أن تنكبّ على العمل الجاد منذ اليوم الأول لشركتك الناشئة. تفشل معظم الشركات الناشئة لأنها تحاول تحسين يوم عمل مثالي، وتركّز كثيرًا على التوازن بين العمل والحياة منذ اليوم الأول. الأمر يشبه محاولة حل المشكلة الخطأ أولًا. من المهم أن تكون لديك شركة تحتاج إليك، ثم تحدد ما أنت مستعد للتخلي عنه من أجلها. عليك أساسًا أن تتعلم ما المهام المختلفة التي يجب إنجازها، وأن تنجزها كلها، وتفهمها كلها، ثم تجعلها جميعًا تعمل على نحو سليم. إذا تحدثت إلى أشخاص حققوا نجاحًا مشابهًا لنجاح Intercom، فأعتقد أنهم سيقولون شيئًا مشابهًا. وأنا أقرّ تمامًا بأن هناك أيضًا عالمًا تسير فيه الأمور بوتيرة أبطأ بكثير، ومع ذلك تحقق نتائج مشابهة. أو تصل إلى هذه الأهداف خلال فترة أطول، تمتد من خمس إلى عشر سنوات. هذا هو المسار الطويل والبطيء للنمو. أعتقد أنك تستطيع اتباعه، وهو نهج صالح أيضًا. لكنني أعتقد ببساطة أنك تحتاج إلى اختيار أحد هذين المسارين. هل يسعدك أن تحقق مليونًا خلال السنوات السبع المقبلة، أم تريد تحقيقه خلال أول سنتين؟ هذه هي نوعية المفاضلات التي تحتاج إلى إجرائها فيما يتعلق بمسار النمو الذي تريده لشركتك. وهذا يترتب عليه أيضًا ما إذا كان ينبغي لك جمع التمويل أم لا. وإذا كان الجواب نعم، فكم ينبغي أن تجمع؟ وما نوع الأشخاص الذين ينبغي أن توظفهم؟ وكل هذه الأمور وما شابهها. هناك الكثير مما ينبغي التفكير فيه بشأن نوع الشركة التي تريد تأسيسها في مرحلة مبكرة. نصيحتي هنا أن تدرك أن العمل الجاد سيساعدك في كلتا الحالتين. لكن بالتأكيد، إذا كنت تخطط لأن تنفجر الأمور بسرعة، فعليك أن تبذل ساعات العمل المطلوبة فعلًا. ولم أرَ بعد أي شخص تمكّن من تجنّب ذلك. **Jeroen:** أعتقد أنك ذكرت أنك تقضي عشر ساعات يوميًا في العمل؟ وبالنسبة إلى مسار النمو الذي اتبعتموه، فهذا ليس سيئًا جدًا. أعتقد أن مساركم انتقل من الصفر إلى مليون، ثم خمسة ملايين، ثم 20 مليونًا، وبعدها 50 مليونًا. أليس كذلك؟ **Des:** هذا صحيح، نعم. وربما كنت أقلّل من حجم الأمر أحيانًا. فعندما أقول عشر ساعات يوميًا، أعتقد أنني أعني الساعات التي أقضيها «في المكتب». فأنا لا أحتسب الساعات التي قضيتها في مطارات سيئة أو غرف فندقية، بعيدًا عن عائلتي وأصدقائي. وأعرف أنني كنت أستطيع جعل الأمر يبدو أكثر درامية لو أردت ذلك. **Jeroen:** أنت محق. أعتقد أن الأمر كله يتعلق بالعمل الجاد خلال تلك الفترة من أجل تنمية شركتك فعلًا. **Jeroen:** للمستمعين فقط، متى انتقلت من قضاء وقت طويل في العمل إلى التراجع قليلًا للتركيز على صحتك؟ **Des:** أعتقد أن ذلك يحدث عندما تدرك أن الزخم الفعلي للشركة أصبح كافيًا للحفاظ على استمراريتها. فعلى سبيل المثال، إذا لم نحضر جميعًا إلى العمل غدًا، فسيظل الناس يسجلون في Intercom، وسيحصلون على الدعم الذي يحتاجون إليه. وسيواصلون النقر على الإعلانات التي نديرها والتفاعل مع شركتنا. أعتقد أن تلك هي اللحظة التي تدرك فيها أنك تستطيع التراجع خطوة إلى الوراء، وتوظيف أشخاص ذوي خبرة قيادية لتولي أجزاء كبيرة من الشركة. إنها اللحظة التي تدرك فيها أن الشركة ستظل قائمة في العام المقبل. عندما تبدأ، لا تعرف ما إذا كان سيكون هناك شهر ثانٍ أصلًا. وأنا متأكد من أن الأمر كان على الأرجح كذلك بالنسبة إلى Salesflare أيضًا. وبالنسبة إلينا، لم يكن الأمر مختلفًا. في عامنا الأول، لم نفترض قط، وبكل تأكيد، أن Intercom ستستمر لعامين. كنا نعتقد أن أفضل ما قد نحصل عليه هو عام واحد من Intercom. لم يكن الفوز مضمونًا قط. أعتقد أننا نستطيع الآن أن نفكر في المدى الطويل قليلًا. فتقول لنفسك: «حسنًا، كان عمري 30 عامًا عندما بدأنا Intercom». وإذا كنت سأظل في Intercom عندما أبلغ 45 أو 50 عامًا، فما الذي سيدعم ذلك فعلًا، أو ما الذي سيجعل الأمر صعبًا؟ ثم تدرك أنه إذا كان لا يزال يتعين عليك أن تعمل بالجد نفسه الذي كنت تعمل به عندما كان عمرك 30 عامًا، وأنت في الأربعين، فستبدأ بالتفكير: «يا إلهي، هل سيكون لدي وقت فعلًا لأعيش حياتي وأنشئ عائلة؟» وهكذا تبدأ في إدراك أنه إذا كان وجودك في الشركة هو الخيار الصحيح للشركة، فعليك أن تعطي الأولوية لك وللشركة معًا. فهذا الأمر لا ينجح إذا لم يكن مناسبًا لكليكما. وهذا يعني توظيف أشخاص للمساعدة في قيادة الوظائف التي لا تعرف بعد على وجه اليقين كيف تتعامل معها. ويعني أن تبدأ في إحاطة نفسك بالأشخاص المناسبين. عندها أعتقد أن لديك فرصة لتحقيق التوازن. أليس كذلك؟ **Jeroen:** نعم، أنت محق تمامًا. ونحن نقترب ببطء من الختام، ما أحدث كتاب جيد قرأته، ولماذا اخترت قراءته؟ **Des:** في هذه الأيام، أقرأ كثيرًا عبر Blinkist. **Jeroen:** إنها ملخّصات الكتب، أليس كذلك؟ **Des:** نعم، إنها ملخّصات الكتب، لأنني أقرأ الكثير من كتب الأعمال. معظم الأشخاص الذين أعرفهم ويقرؤون كتب الأعمال يقرأون عادةً الفصول الستة الأولى لفهم الفكرة الرئيسية. أما الفصول الثمانية التالية، فعادةً ما تكون مجرد دراسات حالة أو تكرار للنقاط نفسها. أعتقد أن Blinkist رائع، لأنه يتجاوز كل ذلك. فهو لا يهمل الأفكار الأساسية الموجودة في الكتاب، بل يوفّر عليك قراءة مئات الصفحات من الحشو الذي ترى صناعة الكتب أن عليها إقحامه. ونتيجةً لذلك، لم أقرأ فعليًا كثيرًا من كتب الأعمال الجيدة والمركّزة في الفترة الأخيرة. لكنني قرأت عشرات الكتب عبر Blinkist. وأظن أن أحدث كتاب قرأته كان Sources of Power. دعني أفكّر. لا، يبدو أنني أخطأت تمامًا في الاسم. دعني أجرّب بحثًا سريعًا واحدًا في Google لأرى إن كنت سأجده. إنه كتاب عن تحليل الأعمال، ويتناول مصادر القوة التي تكتسبها الشركات. نعم، ألّفه رجل يُدعى Hamilton Helmer، وعنوان الكتاب هو The 7 Powers: The Foundations of Business Strategy. ربما كان ذلك آخر كتاب قرأته من الغلاف إلى الغلاف، وكان كتابًا جيدًا فعلًا في مجال الأعمال. كنت أقرأ كثيرًا من الروايات البوليسية أيضًا، لكن ذلك في الغالب مجرد شيء أفعله في العطلات. **Jeroen:** لماذا اخترت قراءة هذا الكتاب عن مصادر القوة السبعة للشركات؟ **Des:** لأن اثنين من أصدقائي، وأقدّر آراءهما كثيرًا، قالا إنه كتاب قوي فعلًا. وقد أوصيا به لأنّه يستخدم كثيرًا من أطر الأعمال لتحليل المشكلات والديناميكيات في مشهد السوق. وكانا على حق. بينما كنت أقرأه، قلت لنفسي: «تبًا، هذا الكتاب رائع فعلًا». ولهذا قرأته. **Jeroen:** رائع. وأخيرًا، لو بدأت من جديد مع Intercom، فما الذي كنت ستفعله بشكل مختلف؟ **Des:** لو بدأت من جديد وأنا أعرف ما أعرفه الآن، فأعتقد أن هناك كثيرًا من الأخطاء المبكرة التي ارتكبتها، والتي ما كنا لنرتكبها. لكن كثيرًا من تلك الأخطاء كان ذا طابع تكتيكي. أظن أن أفضل طريقة لشرح الأمر هي أننا كنا أقوياء جدًا في مجال المنتج منذ البداية، أما في كل وظيفة أخرى، فقد ارتكبنا أخطاء كثيرة. وإذا أردنا استخلاص فكرة عامة، فأعتقد أنني، من جهتي على الأقل، كان يمكنني أن أتعلم المزيد عن طبيعة كل وظيفة أخرى في الشركة. سواء أكانت المبيعات أو الشؤون المالية أو التحليلات أو التسويق أو دعم العملاء — سمِّ ما شئت. كل ما لا يتعلق بالمنتج كان، في الأساس، مجالًا أعتقد أنني ارتكبت فيه أخطاء في وقت مبكر، على الأقل من جانبي. ربما من خلال التحدث إلى الناس، والتعلّم أكثر عن كيفية نجاح الشركات الأخرى، والعمل مع المرشدين، أو، لا أدري، قراءة المزيد من الكتب أو أي شيء من هذا القبيل، كان يمكنني أن أتعلم أكثر في وقت مبكر، وهذا كان سيساعدنا. وربما كان ذلك سيساعدنا على توظيف الأشخاص المناسبين في وقت مبكر، وربما على اختيار التكتيكات الصحيحة مبكرًا. والدرس الذي تعلمته هو أنك عندما تدير شركة، فمن المرجح أن تكون ضعيفًا بعض الشيء في بعض المجالات، وليس من الضروري أن تعرف دائمًا ما تفعله. لا تجعل ثقتك بقوتك في مجال واحد تفترض أنك ستكون جيدًا جدًا في جميع الوظائف الأخرى. كن منفتحًا على فكرة أنك قد تحتاج إلى تعلّم الكثير عن شيء ما قبل أن تحاول خوضه أصلًا. إذا كنت تعمل ضمن فريق منتج وتريد إنشاء فريق للتسويق أو المبيعات أو الدعم، فهناك أشخاص يجيدون هذه الأمور كثيرًا. حاول أن تلتقي بهم، وتتعلم منهم، وتفهم ما الذي يحفّزهم. تعلّم كيف تميّز الشخص الجيد من السيئ. وتعلّم كيف تميّز الفريق الجيد من السيئ. عندها فقط ينبغي لك أن تتعمق فعلًا في محاولة إنجاح هذه المبادرة الجديدة، بدلًا من أن تتعامل معها من الجهة الأخرى بانتهازية، أو تفترض أنها ليست معقدة وأنك قادر على حل كل شيء بنفسك. **Jeroen:** إذن أنت تقول إن على المرء أن يكون أكثر انفتاحًا على التحدث إلى الآخرين والتعلّم منهم؟ **Des:** وتحديدًا عندما يتعلق الأمر بالمجالات التي تستكشفها للمرة الأولى. **Jeroen:** رائع. آمل أن يتمكن هذا البودكاست من نقل شيء من ذلك إلى الناس. **Des:** نأمل ذلك. **Jeroen:** شكرًا مجددًا لك يا Des على مشاركتك في Founder Coffee. بل سأرسل إليك حزمة صغيرة لطيفة جدًا من Founder Coffee خلال الأسابيع القليلة المقبلة. **Des:** أوه، هذا لطف كبير منك. شكرًا جزيلًا لك. **Jeroen:** شكرًا لمشاركتك. أراك قريبًا. **Des:** اعتنِ بنفسك. إلى اللقاء. --- هل استمتعت به؟ [اقرأ مقابلات Founder Coffee مع مؤسسين آخرين.](https://blog.salesflare.com/ar/founder-coffee) أو اقرأ المزيد عن [ما يجعل منتج Intercom أيقونيًا](https://blog.salesflare.com/ar/how-intercom-became-a-unicorn-product-b952bb8575c5). --- _نأمل أن تكون قد أحببت هذه الحلقة._ _إذا كان الأمر كذلك،_ [**_قيّمنا على iTunes_**](https://itunes.apple.com/be/podcast/founder-coffee/id1361209224)_!_ --- _للمزيد من المحتوى المثير حول الشركات الناشئة والنمو والمبيعات_ 👉 [**_اشترك هنا_**](https://salesflare.typeform.com/to/Pi0dBQ) 👉 **_تابع @salesflare على_** [**_Twitter_**](https://twitter.com/salesflare) **_أو_** [**_Facebook_**](https://www.facebook.com/salesflare/) --- ## Related - [ماثيو كليفلي من 10to8](https://blog.salesflare.com/ar/interview-matthew-cleevely-10to8.md) - [إيميريك إيرنو من Agorapulse](https://blog.salesflare.com/ar/emeric-ernoult-of-agorapulse-197aa9287f1b.md) - [David Henzel من MaxCDN](https://blog.salesflare.com/ar/david-henzel-of-maxcdn-e2d4011e3f70.md) - [ديفيد دارمانين من Hotjar](https://blog.salesflare.com/ar/david-darmanin-hotjar-5b489a00dc28.md)